第28章 讓KPI變得好玩起來

我們給凱莉出的主意是，她必須以平和冷靜的態度與老闆坐下來展開深入探討。

兩個內容:關於關鍵績效指標（KPI）和平衡計分卡（BSC）的設定，她必須申明這本應是由專業人力資源（HR）人員所主導的工作。尤其是BSC-平衡計分卡作為一種先進的戰略管理工具，其設計和實施需要依靠具備深厚知識背景的管理層以及戰略規劃團隊共同完成。而且，在此過程中，一個成熟且專業的 HR 團隊更是不可或缺，他們能夠提供關鍵性的指導意見並確保整個操作流程順利推進。

然而，目前公司內的 HR 團隊力量薄弱，僅有凱莉帶著幾名助理，無論是從專業性還是經驗角度來看，都難以承擔如此重大的責任。她必須告訴老闆，要麼果斷地擴大 HR 專業隊伍，全面推行那些被外國大廠反覆驗證且切實可行的優秀工作模式；要麼就踏實本分，從現有的實用工具入手，充分發揮管理效能。 她必須呼籲老闆摒棄那種不切實際、自以為是的觀念——僅僅因為看到其他企業成功了，便盲目自信地認為自已也能夠輕易複製其經驗。這種想當然的思維方式只會讓公司陷入管理混亂之中。

如果老闆也能心平氣和地接受凱莉的建議，腳踏實地從現有條件入手，那麼接下來就是由她，而不是老闆，來主導全公司上下KPI的設定，包括老闆的。

年度工作目標能夠確定，自然而然就有了年底可評估的工作表現和業績，這是相輔相成的管理邏輯，做好了就是企業的核心競爭力。

如果老闆同意這樣做，那就要放手讓凱莉去做。

顯然，KPI是可行的現有工具，但必須從專業角度去做:運用SMART原則，運用360°管理崗個人滿意度調查工具等。360度滿意度調查涉及第三方諮詢機構，同時花費不菲。如果尚未做出年度預算，建議凱莉暫且不做，留待日後。

簡單說，SMART原則能確保所有的KPI表達都能從雲端落地在現實，讓人能看得見，摸得著。上一章，我們已經講了如何運用SMART原則去設定工作目標，現在我們來看看SMART工具在運用過程中可能遇到的問題。

對於很多本土公司而言，最常見的問題就是“過度”的問題。比如，過度關注量化指標。這個常常是銷售部門針對銷售員制定KPI時經常出現的問題，也經常造成員工關係緊張的問題。

具體來說，過度關注量化指標可能會導致以下問題：

1，忽視長期價值：某些非數量化指標，如客戶滿意度、品牌聲譽等，可能無法直接量化，但對公司的長期價值和持續發展非常重要。如果公司過度關注短期利潤或銷售量等數量化指標，可能會忽視這些長期價值。內地一家食品新增劑工廠盲目追求銷售量，被逼無奈的銷售員只好短斤缺兩，以次充好，結果引發使用者和經銷商的集體棄貨，給公司的品牌造成無可挽回的損失。

2，忽視員工積極性和創造力：過度關注數量化指標可能導致員工只關注達成指標，而忽視了創新和改進工作方式的重要性。這可能會削弱員工的積極性和創造力。反正老闆要的就是業績，他恨不得公司財務和人事都能出去賣貨創造利潤，在這種情況下，不管你是什麼樣的人才，你都沒有創新和完善制度建設的空間，人才無法發揮作用，大家躺平吧！

3，忽視風險管理：某些非數量化指標，如風險管理和合規性，對公司的長期穩定和可持續發展至關重要。如果公司過度關注數量化指標，可能會忽視這些風險管理方面的問題。當一切都是為了賣貨的時候，遇到斷貨缺貨，員工們能想到的是，把使用者的退貨，或者過了保質期的貨用化學藥品洗掉出廠日期，重新印上新的保質期，或者重新倒包，再次出廠。這實際上已經不是風險管理，而是欺詐了。

4，影響決策質量：過度依賴數量化指標可能會導致公司在決策時忽視了其他重要的因素，從而影響了決策的質量和長遠影響。對老闆和高層來講，競爭對手的量化指標才是他們的衡量標準，他們唯一考慮的就是如何動員員工超越他們。至於研發，轉型，革新，升級產品結構，他們不願意多做老闆，因為那是涉及鉅額投資的長遠方向。

因此，凱莉應該向老闆分析這些問題，反思這些已經做過的事。這也是一個“管理”老闆的方法。但必須就事論事，目的只是為了建立一個全面和有效的KPI評估體系，公司應該綜合考慮數量化和非數量化指標，確保公司能可持續地健康發展。

如果她的老闆是個有戰略眼光的人，他會接受批評和警醒，畢竟在他的生活中，他已經習慣被認為是了不起的成功人士，沒人會批評他的。現在的直言納諫來自下屬，他應該慶幸自已僱傭到了正確的人。

接下來就是切實走向KPI。

說實話，KPI這種東西是很枯燥的，又是業績評估的物件，一點都不好玩。

國際上一些大型品牌為了讓KPI看起來有趣，紛紛給它起好玩的名字。

百勝（Yum！Brand）：把KPI稱為Blue Chips，就是賭場裡那個用錢換的最大籌碼--藍籌。這名字很有趣，每年初員工上上下下都在談論藍籌，怎麼分解藍籌到自已手上的小藍籌。搞得公司每個員工都像賭客，不過員工很喜歡這個名字，本來很枯燥又令人討厭的KPI設定就變得活躍起來了。

谷歌（Google）：OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）。OKR是谷歌員工很喜歡的一種叫法。OK+R，可以有很多有趣的解釋:OK的結果，OK的回報。。。。。。各種各樣的OK，這讓整個公司上下都洋溢著樂觀向上的精神氣。對於具有前瞻性，挑戰性的目標，他們會用moonshot missions（射月行動)來代替。想象一下，一個功能部門需要分解一個射月行動給部門和員工，是不是很讓人興奮並期待。

亞馬遜（Amazon）：BAR（Business Area Review，業務領域評估），BAR這個縮寫很有趣，是量詞“塊”，可以是一塊金條，一塊巧克力。年初亞馬遜員工在設定KPI時，人人都在喊“BAR”:你今年要吃幾塊巧克力啊？你今年要拿幾塊金條哈！但在他們設立更具挑戰目標時也會用Jungle Journey”(森林探險）或“Prime Pursuit”（出人頭地)來替代，從而更顯出公司名稱所代表的熱帶叢林的氣象。

蘋果（Apple）：ACR（Annual Contribution Review，年度貢獻評審），實際上也是BSC，是平衡記分卡的考核、包括財務、客戶、內部管理機制，員工成長與學習這四個方面。看似簡單，但他們玩的就是各種專業，各種高品質人才的延攬，而且不計成本代價，他們相信Innovation Odyssey，每個人都在被創新驅動。

Facebook（臉書)：使用的名字又跟他們的社交性質有關了，“Social Summit”（社交高峰）或者“Friendship Frontier”（友誼邊疆）。

除了這些行業翹楚外，其他各路品牌大咖起的名字各種各樣，五花八門，目的就是要激勵團隊，追求卓越，舉重若輕。

下面羅列一些名字，至於哪個大廠使用過，請自行腦補，對號入座。

Project Infinity（無限專案）：意味著永不停止改進和發展。

Vision Quest（視覺探索）：指引團隊朝著長期目標邁進。

Sprint to the Summit（衝刺登頂）：在短時間內集中精力完成具有挑戰性的目標。

Operation Everest（珠穆朗瑪峰行動）：指望戰勝艱鉅挑戰。

Quest for Quality（品質追求）：專注於提高產品或服務質量。

Pioneer Pursuit（先鋒追求）：努力成為行業領先者。

Velocity Venture（速度冒險）：追求快速發展和市場佔有率。

Bold Horizon（大膽的地平線）：對於勇於創新和突破傳統的目標。