第27章 被用爛了的KPI、BSC

每到年底，身為 HR 員工發展部經理的凱莉總是會被一個問題所困擾：如何制定下一年度的關鍵績效指標（KPI）呢？

這可不是一項輕鬆的任務。KPI 的設定不僅直接關係到部門和員工的工作方向與重點，還影響著整個組織的目標達成情況。每一次思考這個問題，凱莉都會感到壓力倍增。

她深知 KPI 需要具有明確性、可衡量性和挑戰性，但同時也要符合實際情況。既不能定得過低，讓員工輕而易舉就能完成；也不能過高，導致員工望塵莫及，失去努力的動力。

而且，不同崗位、不同級別的員工對於 KPI 的需求也各異。如何平衡這些差異，確保每個員工的 KPI 都是合理且能夠激發他們潛力的呢？

除此之外，還要考慮公司戰略目標的變化、市場環境的不確定性以及團隊內部資源分配等因素。所有這些都使得 KPI 的制定變得愈發複雜和困難。

面對如此艱鉅的挑戰，凱莉不禁陷入了沉思……她開始回顧過去一年的業績資料，分析各個專案的成功經驗和失敗教訓，並與同事們展開深入討論。希望透過這些努力，找到一套行之有效的方法來解決這個令她頭疼不已的難題。

她確實感到非常頭疼！一是她想的太多了，二是她也要裝裝樣子給老闆看看她每天都是苦於自已的工作。在很多公司，普通員工和各層級管理者都會時不時地在老闆面前裝一裝樣子。

事實上，凱莉也知道，KPI 並沒有那麼複雜，甚至根本就不存在員工對於 KPI 的需求問題，是員工不得不接受的一種工作任務，但是在現代企業裡KPI設定是要跟員工討論的的，員工對任務量的多少是有一定話語權的。

那麼，凱莉到底為何會面對如此看似模稜兩可的難題呢？歸根結底，原因就在於公司的老闆常常憑一時衝動做出臨時性的決策。

每當她試圖說服老闆不要輕易改變主意、要保持管理政策的穩定性時，老闆總是滿臉笑容地表示同意。可是沒過多久，他卻又開始推行所謂的\"扁平化管理\"模式，隨意向各個級別的員工下達 KPI 指標。這種反覆無常的行為讓她感到十分無奈和困惑。

和她一同入職另一家民企的小廖也吐槽，她的公司也將 KPI 和BSC（Balanced Scorecard)用作控制員工的手段，制定那種貌似能夠實現，但必須滿足條件才能達成的目標。而老闆呢，則充當仲裁者的角色，員工是否達成目標已經不是業績能決定的了，而是要看老闆的意思。同時他還不斷要求她把國際上所有看似時髦的管理工具都拿來使用，以此讓員工感覺他的公司是與國際接軌的現代企業。

小廖問凱莉，為什麼那些外企大廠沒這些問題呢？平衡記分卡在大廠裡為什麼那麼容易做呢？

那是因為，這些公司往往將 KPI 視作推動力量。這種機制具體表現為：首先確定 CEO 的關鍵績效指標（KPI），然後以此為核心逐層細化並分配給每個員工。於是乎，無論是個體、團隊還是各個職能部門，都齊心協力地朝著同一個目標邁進。在這個過程中，大家各司其職、各盡所能，形成了一種強大的合力。這是一種系統的力量，每個員工都參與其中，每個人都有非常明確的目標。

嚴格來說，這是個工程，需要有工具配合，最直接的一個工具就是SMART原則。遵循這個原則，確定的工作目標才是實際的，可操作的。無論KPI是從公司的戰略目標，還是分解到每位員工的工作目標都必須遵循這個原則。

S（Specific）：概念不模糊的，明確的，如：我要在500強公司找到一個助理的工作。

M（Measurable）：可衡量的，能量化的，如：我要每個星期傳送5份簡歷給選擇的30家公司。

A（Achievable）：可達成的，夠得到的，如：我畢業前的實習做助理的工作給了我很多經驗，外企各部門的助理崗位很多。

R (Relevant)：現實的，相關的，如：我是文秘專業。

T（Time-based）：有時間限制的，可時效衡量的，如：我要在半年內收到至少一家offer。

因此，我的 KPI 應為：作為文秘專業畢業生，在半年內，在 30 家外企中覓得一份助理工作。很smart！

很簡單吧！

一個非常知名的國際餐飲品牌的CEO的某年度KPI：到本年度年底前，在全國範圍內新開餐廳150家。

這個戰略目標分解到各部門：營建部要選址租場、採購部要進行各項原材料採購、物流部門要計劃安排每個星期每個月的物流、HR要招聘培訓團隊並制定人頭預算、財務部各部門要制定撥款預算、企劃部要規劃品牌營銷、營運部要制定銷售策略、品控和研發要量身定做選單。所有這些工作都需要人來完成，那麼每個人基於此的工作目標設定就很容易做了，績效評估的目標也相應地設定完成。

所有的部門都能很SMART地分解到具體的工作目標，直至落實到個人。整個公司的全部員工全部服務到這個CEO的戰略目標上去。可以想象，當每個人各司其職，各盡所能，每個人每天的工作都是滿的，沒誰有時間去扯皮，去鬧矛盾。當每個人如期完成自已的工作，自已的績效目標完成了，CEO的戰略目標自然也實現了。

毫無疑問，身為一家企業的 CEO，其所制定的戰略目標遠不止於此，必定還存在著許多其他方面的考量。然而一般情況下，每年設定的關鍵績效指標（KPI）大約在 5 到 6 個之間，如果再多一些，恐怕就難以實現了（not achievable）。畢竟，過高的目標不僅會給員工帶來巨大壓力，還可能導致資源分配不均、執行效率低下等一系列問題。因此，明智的 CEO 在確定 KPI 時，都會根據實際情況進行合理規劃，確保既能激發團隊的積極性和創造力，又不會讓大家感到力不從心。分解落實到功能、個人的績效目標也是如此，換句話說，你的KPI就是今年你要做哪幾件大事，其他的工作都是職務的功能性反應。

但是，為什麼還有KPI被用爛了的現象呢？

要知道那些歐美大廠商所採用的管理方式，乃是歷經百餘年的磨礪與錘鍊才得以逐步發展完善的。改革開放的初衷本就是為了汲取更為先進的管理經驗以促進自身進步，但在此過程中偶爾也難免會陷入“邯鄲學步”的困境之中——一味地模仿他人，卻迷失了自我，最終不僅未能學到別人的精髓，反而連自已原本的步伐都亂了套。典型的就是996大廠的出現，他們覺得自已批判地繼承甚至超越了西方的管理經驗，於是乎各種雞血經驗說、演講、培訓課程層出不窮，各種大佬的書籍充斥於各個機場的候機樓書店的顯著位置。

各種大佬自信滿滿，於是乎各種“扁平化干涉”層出不窮，公司發展的戰略KPI跟員工績效脫鉤，沒有SMART原則等等現象就出現了。於是，本章開始的HR凱莉就深深陷入困惑當中，其實她再怎樣回顧，反思，分析資料，都無濟於事，她應該從源頭做起，跟老闆坐下來詳細討論，詳細分析KPI設定出現的問題，專業的人做專業的事，不能亂指揮。

下一章，讓我們來幫她做這個事。